Transformation - agil und digital
Die Begriffe "Transformation", "agil" und "digital" sind schon seit geraumer Zeit beliebte Schlagwörter in Strategiepräsentationen, ohne dass dabei immer ganz klar ist, was gemeint ist.
Transformation definieren wir als einen Paradigmenwechsel. Wenn inkrementelle Verbesserungen bisher erfolgreicher Strategien, Haltungen, Strukturen, Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle nicht mehr ausreichen, um erfolgreich am Markt zu bestehen, geht es für Unternehmen und Organisationen darum, sich in den genannten Dimensionen fundamental zu hinterfragen und "neu zu erfinden".
Wir verstehen unter
Agilität im Kern eine Haltung und ein Handlungskonzept bei dem möglichst schnell eine erste, benutzbare Version eines "Produkts", einer "Dienstleistung" (ein sog. "minimal viable product" - MVP) oder einer Problemlösung entwickelt wird, die dann getestet und entsprechend der Ergebnisse weiter optimiert oder verworfen wird. Es geht folglich um schnelles Experimentieren, das die drei Schritte planen, tun und prüfen in Schleifenform umfasst. Im Anschluss an das Experiementieren im "Kleinen" kann sich dann ein vierter Schritt anschließen: das Ausrollen im "Großen" oder Standardisieren.
Ein agiles Unternehmen ist folglich eine permanent lernende Organisation, die in der Lage ist, sich durch schnelles Experimentieren immer wieder bzw. kontinuierlich an dynamisch wandelnde (Markt-)Umfelder anzupassen und in diesen erfolgreich zu bestehen.
Gerne unterstützen und begleiten wir Sie, ihr Team und Ihre Organisation auf Ihrer Transformationsreise
Überwindung von Krisen mit nachhaltigen Turnarounds
Das Wort Krise kommt aus dem griechischen und bedeutet
Unsicherheit, bedenkliche Lage, Entscheidung und auch Wendepunkt. Unsere Erfahrung bestätigt, dass insbesondere Krisen die Basis für echte und erfolgreiche Veränderungen in Unternehmen und anderen Organisationen bilden können.
Richtig "genutzt" ist eine Krise eine große Chance für eine nachhaltige Transformation. Dafür ist es erforderlich, dass Krisensignale erkannt werden und den Tatsachen ins Auge geschaut wird. Unternehmen, die am Ende "abgewickelt" werden, hingegen ignorieren in aller Regel die Signale, leugnen die Krise und fangen erst an zu handeln, wenn die Insolvenz schon nicht mehr abzuwenden ist.
Krisen können unterschiedliche Verläufe je nach Auslöser und Rahmenbedingung haben. So lassen sich beispielsweise "eruptive" und "schleichende" Krisen unterscheiden. Bei eruptiven Krisen gibt es bis kurz bevor sich die Lage für die Organisation verschärft, so gut wie keine Anzeichen. Ein Beispiel sind die wirtschaftlichen Einbrüche in zahlreichen Branchen aufgrund des Corona Lockdowns im Frühjahr 2020. Bis Ende 2019 gab es dafür keinerlei Anzeichen.
Anders ist es bei "schleichenden" Krisen. Hier hat sich die Unterscheidung ganz allgemein in vier wesentliche Phasen bewährt: Die strategische Krise, die Ergebniskrise, die Liquiditätskrise und die Insolvenz.
In der Phase der strategischen Krise sind die Probleme noch nicht an finanzwirtschaftlichen, sondern "lediglich" an leistungswirtschaftlichen und kulturellen Indikatoren abzulesen, wie beispielsweise sinkenden Innovationsraten, schlechten Zufriedenheitswerten bei Mitarbeitern, erhöhter Mitarbeiterfluktuation oder Krankenständen.
Die Phase der Ergebniskrise ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Probleme der Organisation auch an den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ablesen lassen. So sind beispielsweise häufig sinkende, Auftragsstände, Betriebsleistung und Gewinne sowie steigende Verschuldung zu beobachten.
Ist die Phase der Liquiditätskrise erreicht, verschärft sich die Lage und Überziehungen von Kreditlinien, erhöhter Druck von Gläubigern, deutlich sinkende Cash-Flows aus dem operativen Geschäft etc. sind an der Tagesordnung.
Ohne erfolgreiche Gegensteuerung kann dies zur Überschuldung oder
Insolvenz eines Unternehmens führen und die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens notwendig machen. Dies bedeutet allerdings nicht automatisch die Liquidation des Unternehmens. Im Rahmen eines Insolvenzplanverfahrens, auch in sog. Eigenverwaltung, kann ein Unternehmen unter Umständen noch gerettet und nach Abschluss des Verfahrens erfolgreich weitergeführt werden.
Wir unterstützen Unternehmen, sofern erforderlich, auch in der Insolvenzphase beimTurnaround, dann allerdings zusammen mit den Insolvenzspezialisten aus unserem Netzwerk. Der Fokus unserer Arbeit liegt jedoch auf der Realisierung nachhaltiger Turnarounds in früheren Krisenphasen. Dies bedeutet unter anderem einen größeren Handlungsspielraum.
Wir unterscheiden uns bei dieser Arbeit in vielerlei Hinsicht von klassischen Sanierungs- und Restrukturierungsberatern. So arbeiten wir auf Augenhöhe mit unseren Kunden und versuchen das Potenzial, die Fähigkeiten und das Wissen in der Organisation bestmöglich für den Turnaround zu nutzen. Mitarbeiter werden dabei nicht als "Kostenposition" betrachtet, sondern als wertvolle Ressourcen, die einen wesentlichen Beitrag für den nachhaltigen Turnaround leisten.
Erfolgversprechend ist unserer Erfahrung nach die Kombination aus kurzfristigen Maßnahmen, insbesondere zur Liquiditätssicherung, und die Umsetzung längerfristig wirkender Veränderungen. Letztere werden zusammen mit möglichst vielen Führungskräften und Mitarbeitern (im Idealfall der gesamten Organisation) mithilfe verschiedener Großgruppenmethoden konzipiert und durch diese dann agil umgesetzt.
Im Sinne der Ganzheitlichkeit (hier mehr erfahren) beziehen sich die Maßnahmen und Veränderungen auf die drei Ebenen Haltung/Kultur, Strukturen/Prozesse (inkl. Führung) sowie Produkte/Geschäftsmodelle und bilden ein stimmiges Gesamtkonzept.
